Sessiz İstifa: Nedir ve Nasıl Önlenir?
Bizi bekleyen küresel ve yerel riskleri sürekli tartışıyoruz. Ancak bunlarla karşı karşıya geldiğimizde firmalarımızda hangi unsurların bizi ayakta tutacağı konusunda çok fazla tartışma yapılmıyor. Yani, endişeden hareket planına henüz geçiş yapamadık. Daha önceki yazılarımda beş adımda ayakta kalma konusunda bilgi vermiştim. Bu adımlar “kendini tanı-direncini yükselt-geri dönüşü başlat-yeni normali öngör-değişmeye devam et” şeklinde özetlenebilir. Firmalarla ve mesleki kuruluşlarla temas ettikçe bazı adımların atıldığını ancak sırasının şaşırılmış olduğunu fark ediyorum. Örneğin; ikinci adım olarak tarif edilen direnci yükseltmek için öncelikle firmanın birinci adımı, iç ve dış paydaşlarla beraber konuşarak ne durumda olunduğunu anlaması gerekir. Satışlar devam ediyor diye herhangi bir aksaklık olduğunu düşünmeyen firma yöneticileri, kâr ederken dahi işletmeyi batırabiliyor. Aynı sektörde iştigal eden firma sayısının hızla artması, kalifiye personel bulunmasını zorlaştırdığı için işletmelerin mutlaka çalışanlarını tutundurma ve eğitimlerini artırma konusunda çaba göstermeleri gerekiyor. Aksi taktirde “sessiz istifa” dediğimiz, artık yeni nesil personelin isteksiz bir şekilde firmaya geldiği ve aidiyetinin hiç olmadığı gerçeğiyle yüzleşiyoruz. Gelecek dönem, mali tabloların düzgünlüğünden çok organizasyon şemasının yaşanan gerçeklere uygun olması, riskin gerçekleşmesi durumunda ortak akıl ile müdahale edebilecek insan kaynağının varlığı öncelikli mesele olacak. Otomasyon, inovasyon ve dijital altyapı artık bir tercih değil, zorunluluk. Çünkü, sevk ve idarenin en önemli unsuru “takip ve kontrol” olmakta. Bunu da manuel çalışmanın ruh hâllerine teslim edemeyiz.
“İnsan Dokunuşu ile Dijitalleşme Sentezlenmeli..”
Bundan başka, mali tabloları becerikli muhasebecilere teslim etme devrinin de sona erdiğini bilmek zorundayız. Çünkü muhasebecilik geçmişi ve bugünü, derli toplu hâle getiriyor. Ancak finansman, geleceği öngörmek ve yaklaşan risklerle alakalı çözümleri tasarlamaktır. Gelir tablosunun üst satırları, genel müdürün sorumluluğundadır. Fakat, kalan tarafı CFO'nun vazife alanına girer. Ayrıca mali yönetim, kurumda her seviyede yapılması gereken bir faaliyettir. Risk yönetimi gibi mali yönetim için de CFO'nun, departmanlara süreç yönetimi için eğitim verecek seviyede olması gerekir. Bankalar ve finans kuruluşları faaliyet gereği, bu yapılanmada avantajlı durumdalar. Kalite süreçleri, gerçek hayatla anında sınanır ve strateji, her zaman mantıklı-heyecan veren-ulaşılabilir ayrıntılar içerir. Ancak Türkiye'de pek az kurum bu incelikte bir yapılanmaya sahip.
Hedefler heyecan verici ve mantıklı olsa da söz konusu hedefler için gerekli yapılanma, insan kaynağı ve altyapı yetersiz. Dolayısıyla bir süre sonra tüm strateji, “Bana sormadan bir şey yapmayın.” taktiğine dönüşür. Hâlbuki kriz anlarında inisiyatif alan bireylere ihtiyaç var. Güçlü liderlik, inisiyatif alabilecek liyakata sahip insan sayısını artırmak iken tüm kararların bir kişi ya da grupta toplanması çözümleri geciktirir. Sonuç olarak, yaklaşmakta olan fırtınada firmaları ayakta tutacak olan yaklaşımı; ana stratejinin paydaşlarla beraber belirlenmesi, bunun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, stratejinin tüm paydaşların görev alacağı şekilde tasarlanması, gücün dengeli şekilde dağıtılması, kritik kararların tabana yayılan hızlı bir süreç ile alınması ve ortak aklın yaratılması olarak tarif edebiliriz. Ayrıca söz konusu stratejinin kaliteden ödün vermeden, şartlara göre yenilenmesi de gerekecektir. Böyle dinamik bir süreci, kurumun içindeki ve dışındaki paydaşlarla sürekli iletişim içinde yürütebiliriz. Bu şekilde “sessiz istifa” gerçeğinin üstesinden gelmek mümkün olabilir diye düşünüyorum.