Yöneticilik Ve Yönetmek Üzerine…
Bu sayıda ihracat ve ekonomiyle alakalı yazmak yerine, firmaların içinde bizi en çok etkileyen “değişim süreci” üzerine yazmak istedim. Yöneticilik ve yönetmek sadece patronluk, unvan ya da makamla ilgili diye düşünenler olabilir. Ancak hiçbir unvan, makam ya da sahiplik derecesi başarıyı garantilemez.
En güçlü yönetici bile, beraberinde çalışanlarla, yazdığı reçeteleri müzakere etmek zorundadır. Yaklaşmakta olan bir tehlikeden korunmak ya da bir fırsattan faydalanmak için önceden pozisyon almak söylendiği kadar kolay değildir. Rahatı bozulacak olanların, yöneticiye tam olarak inanmayanların veya kendi ruh halleri sebebiyle zorluk çıkaranların direnci, en kararlı yöneticileri bile başarısızlığa götürebilir. Burada maharet, yöneticinin taleplerinde katı değil akılcı bir tutum sergilemesi, sunduğu çözümün lehine bir “al-ver” süreci başlatmasıdır. Muhalif düşüncede oldukları kişi ya da departmanlarla ortak paydada buluştuğu çözümlerle başlayacak sonra sabırla kendi taleplerini yerine getirecek. Yöneticiler, bu hassas süreci kaliteli insan kaynağını kaybetmeden yerine getirmek zorundadır. Kişi ya da grupların ihtiras veya kaprislerini değil, ihtiyaçlarını tatmin etmesi gerektiğini unutmamalıdır.
Bu sebeple kurumların değişim süreci kolay değildir, batmakta olan bir firmayı kurtarmaya gelenler bu sebeple daha şanslıdır. Çünkü herkes “kurtarıcılara” teslim olur, fazla itiraz etmez. Ancak öyle ya da böyle çalışmakta olan bir kurumda yenilik yapmak zordur. Bu sebeple mevcut fonksiyonları iyileştirmeye ya da değiştirmeye kalkmadan önce, ilk olarak daha önce var olmayan ama gelecekte fayda getirecek fonksiyonların kurulması, bunları mevcut departmanlara bağlamadan önce merkez tarafından yönetilmesi gerekir. Mesela finans sektöründe kanun ve mevzuatın emredici hükümleri ile oluşturulmuş yeni yapılar bile uzun bir adaptasyon süreci yaşamaktadır. Dolayısıyla yöneticiler eliyle yapılan yenilikler oldukça hassas şekilde ele alınmalıdır.
“Plan, zaman, bütçe.. Hepsi hassas işler..”
Yapılan her yeni hamlenin süresi, bütçesi ve hedefleri en azından yöneticiler tarafından net şekilde belirlenmeli, tercihen personelle şeffaf şekilde paylaşılmalı. Böylelikle yöneticilerin bir planları olduğu, hatada ısrar etmeyecekleri ve başarıyı da ödüllendirmeye niyetleri olduğu anlaşılacaktır. Personelin büyük bir kısmı hedefleri benimsememiş ise başarı şansı yüksek olmaz. Tereddütlü hedefler isabet sağlasa da “tesadüf” olarak nitelendirilir.
Özetle, kurumları yenilerken hatta yeni bir binaya taşırken bile iç paydaşlar arasında bir "al-ver" süreci yürütmek gerekiyor. Bazıları buna "siyaset yapmak" diyebilir ancak bu tanımlama pozitif bir süreç anlamına gelmiyor. Çünkü siyasette çoğu zaman statükoyu korumak için mücadele ediliyor. Yenilik yapmak için değil. Başarı için hangi konular için ısrarcı olacağını hangilerini gelişmesi için kendi hâline bırakacağını bilen bir yönetici, fırtınalı denizlerde gemisini selamete çıkaran kaptan gibidir. Sanırım gelecek dönem böyle bir kaptanlığa ihtiyacımız olacak. Geminin içinde yolcu ve mürettebat yokken elbette daha kolay, ancak pek çoğumuz böyle bir lükse sahip olmadığımız için yukarıda bahsettiğim süreçlerden geçmek zorunda kalıyoruz.
Bu arada unutmadan hatırlatayım: Yenilik her zaman iyidir ancak laf olsun diye yenilik yapılmaz. Kazanan taktiği sakın değiştirmeyin.